Consultez Felix
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Q. J’ai une équipe dont les membres éprouvent des difficultés à travailler en commun. Je n’ai aucune idée de la façon dont je pourrais élucider les raisons de leur manque de collaboration, et de ce que je dois faire pour redresser la situation. Par où devrais-je commencer?
Felix : Il s’agit d’un enjeu courant dans bon nombre d’organisations – les équipes souvent ne répondent pas aux espoirs fondés pour toute une panoplie de motifs. Nous vous proposons quelques solutions que vous pourrez tenter ci-dessous.
En premier lieu, assurez-vous que l’équipe soit effectivement une équipe. Cela vous semble évident? Pas nécessairement. Toutes les équipes ne sont pas « sur un pied d’égalité ». Pour nos besoins, répartissons-les en trois grandes catégories :
- Équipes – Une équipe authentique se compose de plusieurs personnes travaillant en commun en vue de la réalisation d’un but commun, où le succès de chaque personne est entièrement subordonné au succès de l’équipe. Par exemple, une équipe de baseball perd ou gagne ses matchs en équipe. Même si le lanceur affiche sa meilleure performance, il perd si l’équipe perd. Dans le monde des affaires, les équipes performantes sont interdépendantes – même si la directrice de la production construit des trucs extraordinaires, dans les délais prescrits à un coût sensiblement inférieur au budget prévu, elle réussira uniquement si le directeur de vente parvient à les vendre tous à un prix qui rapporte, et si le directeur des finances parvient à obtenir le capital nécessaire pour garantir la reconstitution des stocks et à l’entretien de l’équipement. L’échec de l’équipe entraîne l’échec de chacun de ses membres.
- Groupes de travail – Un groupe de travail se compose d’un nombre de personnes qui travaillent souvent dans le même endroit, en même temps, pour la même entreprise et le même patron – mais qui ne poursuivent pas nécessairement tous les mêmes objectifs. Par exemple, un groupe de consultants en RH travaillant pour le compte du même directeur des RH dans une grande société peut être qualifiée de groupe de travail. Chaque consultant gère son propre groupe de clients, ses propres projets et ses propres priorités liées aux besoins du groupe de clients. Le rôle du directeur consiste à veiller à ce que les consultants possèdent les ressources communes dont ils ont besoin pour répondre aux demandes de chaque groupe de clients et à ce qu’ils respectent d’une façon générale les politiques et les normes de l’entreprise. Or, bien qu’un consultant puisse essuyer un échec complet à satisfaire les attentes de ses clients, un autre est en passe de dépasser les attentes de ses clients. Alors qu’un consultant touche une prime pour un rendement exceptionnel, il est possible que son collègue parvienne à peine de se tirer d’affaire.
Si votre équipe est effectivement une équipe, elle poursuit un but commun qui ne peut être réalisé que grâce à la contribution combinée de chaque membre de l’équipe. Il s’agit de l’attribut principal des équipes performantes dont chaque membre doit être capable d’exprimer le ou les mêmes objectifs de l’équipe, d’expliquer son rôle dans le succès global de l’équipe et de préciser le fait que ses accomplissements sont subordonnés au rendement des autres membres de l’équipe. Collaborer avec votre équipe pour que chacun comprenne les buts communs et le fait qu’il ou elle favorise le succès des autres tout en étant subordonné(e) au succès des autres, est essentiel à l’amélioration de la performance de l’équipe.
Si vous déterminez que votre équipe est en fait un groupe de travail, ce fait devrait modifier quelque peu vos attentes vis-à-vis de son comportement et des rapports mutuels de ses membres.
Dès que les membres de l’équipe saisissent leur mission commune et leur rôle individuel dans sa réalisation, il est essentiel de s’assurer qu’une atmosphère de confiance et de collaboration règne au sein de l’équipe. Vous pouvez aborder ce but de divers moyens. Une méthode à succès est d’aider chaque membre de l’équipe à comprendre son propre comportement, ses atouts et faiblesses, et la façon dont ces éléments sont susceptibles de favoriser ou d’entraver la coopération et le rendement interpersonnel. Nous superposons par la suite les divers profils de comportement de chaque membre de l’équipe dans un contexte de groupe et recherchons/discutons les aouts communs, les lacunes communes, ainsi que les domaines dans lesquels le style personnel et les tendances naturelles sont susceptibles de favoriser les conflits. Nous faisons appel à un outil d’animation intitulé Facet5MC et son module de constitution d’équipe associé intitulé TeamscapeMC et remportons un succès inédit. Inévitablement, les participants qualifient le processus d’expérience universellement positive et motivante.
La prochaine étape consiste à rechercher des moyens de miser sur cette sensibilisation en modifiant la structure et les procédés des équipes de sorte que celles-ci puissent mettre à profit les atouts individuels et collectifs de chaque membres de l’équipe – et par conséquent, d’éviter d’être amoindries par les faiblesses individuelles et collectives.
L’équipe est alors en mesure d’établir et de mettre en œuvre des procédés convenus pour la fixation d’objectifs et la résolution de conflits, de fixer des objectifs individuels et collectifs, et de se tenir mutuellement comptables de leurs contributions.
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